奈飞（fēi）（Netflix）是一家（jiā）美国流（liú）媒体巨头，一（yī）家足以媲美Facebook、亚马逊、谷歌的公司。

它（tā）与Facebook、亚马逊、谷歌并称为“美股四剑客”。

奈飞（fēi）诞生于1997年，起初它只是一家在线DVD租赁商，后来成功（gōng）转型（xíng）为流（liú）媒体巨头。

奈飞投资（zī）拍（pāi）摄过很多高品质的原（yuán）创剧集，比（bǐ）如《纸牌屋（wū）》、《女子（zǐ）监（jiān）狱》等，在市场上获得了巨（jù）大的成（chéng）功（gōng）。

如今，奈（nài）飞在全（quán）世界拥有1.8亿多（duō）付费用户（hù），市值约为1962亿（yì）美（měi）元（yuán）。作为一家以租赁（lìn）DVD起家的公（gōng）司，在短（duǎn）短十几年成长为市值近两千亿美（měi）元的科技巨头，奈飞究竟有什么成功秘诀？

一、奈飞与众（zhòng）不同（tóng）的（de）HR管（guǎn）理之道（dào）

奈（nài）飞（fēi）成功（gōng）的原因很（hěn）多（duō），比如最大限度地满足用（yòng）户（hù）需求，持续强（qiáng）大的（de）研究和创新能（néng）力等等。

当然，还有一个很（hěn）重要的原因是奈飞独（dú）特而成（chéng）功的企业文化。

早在2009年，奈（nài）飞企业文（wén）化已（yǐ）经（jīng）成为硅谷公司竞（jìng）相效仿的榜样。一份奈飞内部流（liú）出的《奈飞文化集》PPT在硅谷疯（fēng）传，阅读和（hé）下载（zǎi）数量超过（guò）1500万次。

在奈飞企（qǐ）业文化当中，最核心和（hé）最重要的是对人的（de）管（guǎn）理。

在奈飞管理理念中，对所有管理者的要求是：管理者最重要的（de）责（zé）任是创（chuàng）建高绩效团队。

为了创建高绩效团队（duì），奈飞公司（sī）创造了很多独（dú）特（tè）而又有效的HR管（guǎn）理（lǐ）理（lǐ）念，其中很（hěn）多管理理念甚至与（yǔ）目前盛行的HR管理理念“背道而驰”。以（yǐ）下为奈飞（fēi）的一些HR管理理念（niàn）：

1、招聘

（1）奈飞只招“成年人”。

“成（chéng）年人”指的是心智成熟（shú），知道什么该做、什么不该做的人。

企业为什么要花时间和一个思想幼（yòu）稚、任性（xìng）冲动的员工（gōng）打交道?为（wéi）什么要花时（shí）间教育（yù）员（yuán）工不撒谎（huǎng）、不迟到早退、不可以（yǐ）无故（gù）请假呢？

作（zuò）为一个心智成熟的成（chéng）年人，知道什么该（gāi）做，什么不该（gāi）做。因此，企业只需要清（qīng）晰地告（gào）知员工，他们面对的挑（tiāo）战和（hé）任务是什么，员工自会主动地去迎接挑战，完（wán）成（chéng）任务。

（2）用人经理是人才招（zhāo）聘的（de）第一责任人（rén）。

在奈飞公司（sī），HR不是招聘的（de）第一负（fù）责人（rén），用人部门经理才（cái）是。

用人经理（lǐ）应竭尽所能确保招进来的员（yuán）工是最出色（sè）的，HR在招聘过程中只（zhī）是起辅助的用（yòng）。

奈飞决定聘用一个人，用人经理可以直接决定员工薪酬、头衔（xián）以（yǐ）及其他（tā）工作的细节，无需经过两（liǎng）级（jí）管理层、薪酬（chóu）部门和（hé）人力资源部门的批准（zhǔn）。

（3）养成随时“物色优秀（xiù）人才”的（de）意（yì）识。

奈飞“永远在招聘（pìn）！”作为招（zhāo）聘团队和用（yòng）人（rén）经理，需养成随时物色（sè）优（yōu）秀人才的意识。

因为应聘（pìn）者可能来自四面八方，既可能来自（zì）专（zhuān）业会议（yì），或（huò）者孩子的足球（qiú）比赛（sài），也或者是航班上的一次交谈（tán）。

要想创建高绩（jì）效团队，就必须抓住（zhù）一切（qiē）机会，物色一切优（yōu）秀（xiù）人才。

（4）为（wéi）“未来”招聘 。

作为用人经理，需要站在6个月后的（de）未来，审视现在的团队。

首（shǒu）先你（nǐ）需要明确团队未来6个月（yuè）需要（yào）完成的事情；思考要（yào）完成这些工作现在的团队是（shì）否具备相（xiàng）关的技能，或者（zhě）缺乏哪些技能（néng），包括各（gè）种硬（yìng）技（jì）能和（hé）软技（jì）能。

然后（hòu）用（yòng）人经理应该问自己，为具备这些技能需要做哪（nǎ）些准备，需要招入一些什么样的人才？

2、培训

（1）让每位（wèi）员（yuán）工（gōng）理解公司业务

奈飞认为，对员工最重要（yào）的培训是让员工理解公司（sī）业务，了解公司目前（qián）业务的现状、公司所面临的问题和挑战。如果员工能够更好地理解公（gōng）司的业务，就能更好地去开展（zhǎn）工作（zuò），更（gèng）好地解决问题（tí）。

奈飞（fēi）认为，冲突（tū）管理（lǐ）和人际沟通这两（liǎng）门课（kè）可能是所有培训课里面最受（shòu）欢（huān）迎的，因为它们帮助很多人成为（wéi）更好（hǎo）的管（guǎn）理者。但是，如果只挑选一门课面向全员讲授（shòu），那就是公司业务运作知识。

奈飞成立了“新员工（gōng）大学（xué）”。每个季（jì）度有（yǒu）一（yī）整天，每个部（bù）门的负（fù）责人需要在“新员工大学”里做一个（gè）小时的分享（xiǎng），讲（jiǎng）解各自业务领域内的重（chóng）大问题和发展。

（2）奈飞不（bú）负责（zé）员工生涯（yá）管理。

很多（duō）公司会做很多培训（xùn）来发展（zhǎn）员工。但奈飞（fēi）认（rèn）为，最（zuì）好的培训是（shì）给员工有挑战性的工（gōng）作（zuò）任（rèn）务，让员（yuán）工在（zài）实际工作中不（bú）断学习和成（chéng）长。

奈飞认为，员工的成长只能由自己负责，员工应该自（zì）己管理自己的职业发展。

在面试应聘者时，奈（nài）飞会直（zhí）截（jié）了当（dāng）地告（gào）诉对（duì）方，奈飞不是（shì）一家职（zhí）业生涯管（guǎn）理公（gōng）司。奈飞鼓励员工为自己（jǐ）的成长负责（zé），利用公司提供的大量机会，向那些优秀的同事（shì）和管理者（zhě）学（xué）习。

奈飞认为，企业（yè）不应该期望（wàng）成为员工的职（zhí）业规划者（zhě）。在（zài）今天快速发展的（de）商业环境中，试图扮演这种角色（sè）是很危险的。

3、薪酬

（1）奈飞为优秀员工支付市场最高水平的薪（xīn）酬。

奈（nài）飞认为，要（yào）确保招到明（míng）星，企业的薪（xīn）酬必须有足够的吸（xī）引（yǐn）力。

奈飞（fēi）在招聘（pìn）方面竞争的（de）对象（xiàng）是谷歌、Facebook这样的公司。奈飞的（de）薪酬理念是按照市场最高水（shuǐ）平付薪，确保（bǎo）每个人获得市场（chǎng）最高水平的（de）薪水。

（2）奈（nài）飞没有（yǒu）一套（tào）严格的（de）薪（xīn）酬体系，奈飞根据（jù）员（yuán）工创造的价值支付薪酬。

首先，很多公司根（gēn）据一套薪酬架构决（jué）定员工薪酬，每（měi）个岗位都有最高值、最低值和中位值（zhí）。而奈（nài）飞没有这样的薪酬（chóu）结（jié）构，奈飞的薪酬理念是看这位（wèi）员（yuán）工未来能为公司（sī）创造（zào）多少价值。比如一个员（yuán）工可以为公司（sī）带来100万（wàn）的（de）价值，本来现在给他付薪10万（wàn）就够了，但是考虑（lǜ）到（dào）他未来的价值，公司现（xiàn）在付20万（wàn）也愿（yuàn）意。

其次，很多公司每年有一定比例的绩（jì）效调（diào）薪预（yù）算，对工（gōng）资级别也有严格规定。奈（nài）飞却不然，奈飞没有一套（tào）严格的薪酬体系，也没有严格的薪（xīn）酬预（yù）算，奈飞（fēi）根（gēn）据需要自由地提供（gòng）薪水（shuǐ）。

最（zuì）后（hòu），奈飞也没有一套奖金制度。奈飞认（rèn）为，如果（guǒ）员工是（shì）成年人，自然会把（bǎ）公司利（lì）益放到首位，年终（zhōng）奖并（bìng）不能让他们更加努（nǔ）力（lì）或更（gèng）有效率地工（gōng）作。奈（nài）飞（fēi）允许员工选择“薪酬结构（gòu）”，员工可以根据自己需要，选（xuǎn）择薪酬中有多少部分是工资，有多少比例（lì）是期权（quán）。奈（nài）飞并没有把期（qī）权当成“金（jīn）手铐”来（lái）使用。

（3）告别密薪制，让（ràng）薪酬透明

很多公司（sī）对薪酬采用保密制度。奈飞认为，企（qǐ）业采用薪酬保密（mì）制度的原（yuán）因，要么（me）是公司的薪酬低于市场平均水平，要么（me）是因为企业的薪（xīn）酬体系（xì）无法向员工解释清楚为什么薪水要如此支付（fù）。

企业薪酬透明（míng）可以提升企（qǐ）业（yè）的绩（jì）效文化（huà）。薪酬（chóu）透明可以（yǐ）让企业明（míng）确薪酬分配理念，因为企业需要向员工清楚解释薪酬制度（dù）为什么应该是（shì）这样的，而不（bú）是那样。

4、绩效

Netflix认（rèn）为伟大的工作场所是拥有一群超（chāo）级棒的同事，而不在于“上等咖啡、丰厚（hòu）福（fú）利、日（rì）本料理（lǐ）、盛（shèng）大（dà）派对和漂亮的办（bàn）公室”（当（dāng）然，Netflix也有，但仅仅是（shì）为（wéi）了留住最棒的同事）。他们雇佣（yòng）最优秀的人，确保（bǎo）每个（gè）岗位上（shàng）都有明星员工，每一名员工都有责任确保价值（zhí）观的（de）延续。Netflix明确提（tí）出（chū）“我们是个团队，不是（shì）个（gè）家（jiā）庭（tíng）”，每位（wèi）领导能（néng）够（gòu）“明智地聘用、培养和裁员，所以我（wǒ）们在每个岗位（wèi）上都是明星员工”。在Netflix持续做（zuò）出B级的工（gōng）作输出（chū），不想着做到A级的效能，只能请他（tā）拿钱（qián）走人（rén）。保持A级（jí）的工作输出，追求最大效用，将会被委以重（chóng）任，酬以重金。Netflix认（rèn）为对于程（chéng）序型的工作，顶级（jí）员工的输出量是一般员工的（de）2倍；对于创新型/创（chuàng）意型的工作（zuò），顶级员工的输出量是一般员工的（de）10倍。Netflix追求以顶级员工组成的高效团队。

有很多（duō）公司为了引来人才对他们（men）进行了极大的容忍，但Netflix虽然（rán）希（xī）望保（bǎo）持多样性的风格，但（dàn）要（yào）求这个人才必须体（tǐ）现出他所希望的这九种价值观，正所谓道不（bú）同不相为谋，对求贤若渴的高科技公司而（ér）言，Netflix很好的坚持了（le）这个（gè）原则。华为、阿里等（děng）非（fēi）常注重价值（zhí）观，宁可放（fàng）弃一些有个性的“人才”，但Netfix坚定的（de）用最（zuì）好的（de）薪酬去吸引最顶（dǐng）尖（jiān）的（de）“人才（cái）”，虽然价值观的尊（zūn）崇让选（xuǎn）拔（bá）和招（zhāo）聘更加苛刻，但你会发现，真正的“人才“又何尝不具备这（zhè）些（xiē）价（jià）值观呢（ne）

（1）奈（nài）飞取消了传统的绩效（xiào）考（kǎo）核（hé）方式。

很多企业每（měi）年做年终评估和（hé）反馈，而奈飞（fēi）的做法是取消传（chuán）统的年度（dù）一次的绩效考核方式，采取平时不定期做绩（jì）效反馈。

奈飞认为，传统的绩效评估流程存在缺陷，而且太（tài）过耗时。包括埃森哲（zhé）、德勤、通用电气以（yǐ）及（jí）其他很多公司都（dōu）已经得出和（hé）奈飞一样（yàng）的结（jié）论（lùn），而（ér）且（qiě）很多公司开发出（chū）了很多替代传统（tǒng）绩效（xiào）评估的优（yōu）秀方案。

（2）奈飞不支持（chí）做员工（gōng）绩效提（tí）升计划（huá）。

很多公司做PIP（绩效提（tí）升计划（huá）），但是（shì）到（dào）最后，PIP都（dōu）会走（zǒu）样。很多PIP是因（yīn）为管理（lǐ）者不（bú）喜欢某位（wèi）员（yuán）工（gōng）或（huò）者某位员（yuán）工的（de）绩（jì）效很差，为了将来把这个员工干掉，于是把他放到PIP里面，走个形式。

5、情（qíng）景（jǐng）管（guǎn）理而非控（kòng）制员工（gōng）

Netflix认为，最佳的管理是通（tōng）过设定（dìng）合适的（de）情境而非试图控制（zhì）员（yuán）工以达到最大（dà）成（chéng）果（guǒ），Netflix推崇的情境管理而非（fēi）掌控（kòng）管理。情境管理信奉策略、指标、假定、目标，明确界定的规（guī）则（zé），掌握（wò）关于风险（xiǎn）的（de）知（zhī）识（shí），决策所需的透明信息。避免自上而下（xià）的决策过（guò）程、管理许可、委员会、计划和流程的价值高于结（jié）果。为什么Netflix要用情景管理？因为他们相信高效（xiào）能人士如果很好地理解了当下情景，便能够更好地工（gōng）作（zuò）。所以，如果人才犯了错误，管理者应该反问（wèn）自己，在（zài）情境设（shè）定上犯（fàn）了什么错误？那么如果你需要“控（kòng）制”员工的时（shí）候，你应该（gāi）确（què）认目标和策略是否足够清晰（xī）和足够（gòu）鼓舞（wǔ）人心。 

二、奈飞管理给我们的启示

奈飞（fēi）独特的（de）管理理念（niàn）的产生与奈飞所处（chù）行业环境和奈（nài）飞（fēi）的发（fā）展历程有关。

奈飞所处的流媒（méi）体（tǐ）行业（yè）近些年市场变化迅速。为了最大限（xiàn）度地满足客户的需求，奈飞在近十几年的发展历程中，经历了（le）二次大的（de）转型，从早年的DVD在线租赁（lìn），转（zhuǎn）型到后（hòu）来的（de）流媒体，如（rú）今又转（zhuǎn）型（xíng）为（wéi）影视剧原（yuán）创内容提供商。

从（cóng）奈飞的发展历程和HR理念（niàn）诞生过（guò）程（chéng）中，我们（men）可以得到以下两点（diǎn）启示：

第（dì）一（yī）， 企业（yè）HR管理没（méi）有最（zuì）好的（de），只有最适合（hé）的。

企业应（yīng）如何看待和学习（xí）那（nà）些成功（gōng）企业（yè）的HR经验？照着学吗？显然不（bú）是。因为不同企业所处环境不一样，不（bú）同（tóng）企业的管理理念也不一样。

任何企业的管（guǎn）理理（lǐ）念，都是为（wéi）了解决企业所面对的特定问题。

以奈飞举例，奈飞主张改变，是因为流媒（méi）体行业变化太快，不变（biàn）就意味着出局（jú）。

企业（yè）学习别人的经验，必须将其（qí）还（hái）原到它所（suǒ）处（chù）的处境中，才（cái）能（néng）明白，哪（nǎ）些能（néng）学，哪些不能学，否则（zé），只（zhī）会是学得“四不像”。

比如，同样是高科技（jì）企业，谷歌和奈飞在很多HR管理理念和做法上（shàng） “大相径庭”。比如奈飞明确招聘权在用人经理手上（shàng），而（ér）谷歌直接剥夺直线经理（lǐ）的招（zhāo）聘权；再比如，奈飞把绩效评估与薪酬调整脱钩，而谷歌高度重视绩效（xiào）评估（gū），甚至采取了冗长的绩效等级校准流程；再比如（rú），奈飞不在意（yì）人才的保留率，而谷歌（gē）为了保留优秀（xiù）员工每（měi）年（nián）进行（háng）员工幸福感（gǎn）调查（chá）；再（zài）比如（rú），奈飞认为（wéi）员工成长属于个人的事（shì），认（rèn）为与（yǔ）内（nèi）部培养相比（bǐ），不（bú）如外部招聘，而谷歌会对绩效处于团队后5%的员工进行跟踪和帮助，并通过（guò）精（jīng）心设（shè）计培训课程（chéng）打造学习型（xíng）组织……

谷歌和奈飞都（dōu）是（shì）非常优秀的企业，但它们的很多HR理念和做法（fǎ）截然不（bú）同，主要（yào）原因（yīn）就在于（yú）二者所处（chù）行业环（huán）境以（yǐ）及（jí）高层管理者管理理念的差异。

所以 ，“凡事无绝（jué）对，管理（lǐ）无定规”。任（rèn）何企业的管（guǎn）理理念和管理制（zhì）度，都要从企业自身的发展和（hé）实际出发。

第（dì）二，在快速变化的市场环（huán）境中企业管理应随需而变。

如今的商（shāng）业环境越来越复杂，变化越来越（yuè）快。不（bú）仅（jǐn）是奈（nài）飞所在的流媒（méi）体行（háng）业（yè），很多行业（yè）都是这样。

在（zài）一个（gè）变化的时代，企（qǐ）业（yè）唯一的应对措施就（jiù）是随需而变。

那（nà）么究竟该怎么随需（xū）而变呢？

最好的方（fāng）式是采用渐进式变革方式：不断（duàn）尝试新（xīn）鲜（xiān）管（guǎn）理理念和管理（lǐ）措施、不断试错、不惧重新出发（fā），最（zuì）终收获成果。

尝（cháng）试新的管理理念可（kě）以先在小部（bù）门（mén）或（huò）小范围试点（diǎn），取得成功（gōng）后快速扩大战果（guǒ）；如果试点失败，就重（chóng）新开（kāi）始；只（zhī）要持续不（bú）断地进（jìn）行（háng）管理创新和（hé）变革，最终会取得（dé）成功。

其实，不光奈飞采（cǎi）用渐进式（shì）进（jìn）行管理（lǐ）变（biàn）革（gé），很多（duō）其他大（dà）公（gōng）司也是采（cǎi）取这种渐进式变革（gé）方式进行管理变革和（hé）创新。

比（bǐ）如通用电气更新它（tā）的绩效评（píng）估流（liú）程时就是采（cǎi）用的渐进式变革方式（shì）。

通用电（diàn）气（qì）原有绩效（xiào）管理系统已（yǐ）经成功地运行了数十年，渐渐地通用电气发现（xiàn），原有绩效管（guǎn）理系统越来越（yuè）不（bú）适应公司的发展，所以开始（shǐ）考虑进行（háng）绩效评估流程的变革（gé）。

对（duì）于通用（yòng）电气这（zhè）样一家（jiā）业（yè）务范围遍及100多个（gè）国家、拥有30多万人的大型（xíng）跨国企（qǐ）业，进行一（yī）项（xiàng）管理变革难度是（shì）非（fēi）常（cháng）大的，如果变革失败，成（chéng）本也（yě）是非常高的。

因此通用电气进（jìn）行新绩效管（guǎn）理方案的（de）试点，先在小部门测试变革（gé），听取员工的反（fǎn）馈（kuì）意（yì）见。在小范围取得（dé）成功后，再（zài）在全公司推（tuī）广。

通过（guò）这种渐（jiàn）进式变革方式，通用（yòng）电（diàn）气成功地进行了（le）绩效（xiào）评估流程的变革。